理論と実践

知の創造と智慧の実践プロセス

「働き方改革」から「働きがい改革」へ

昨年施行された「働き方改革関連法」は、2020年4月から中小企業にも本格的に適用されました。しかしながら、「働き方改革」への誤解は未だに多いように思います。

 

「働き方改革」は「働き方改革関連法」を遵守すれば終わり、というものではなく、次のようなステップを踏んで、「働きがい改革」へと繋がります。

  1. 働き方改革関連法の遵守(脱・長時間労働等)
  2. 業務効率化
  3. 生産性向上
  4. イノベーション創出
  5. 働きがい改革

 

 

1.「脱・長時間労働」

「働き方改革」は、労働基準法の遵守という観点を踏まえて、「脱・長時間労働」を目指してはじまり、多くの企業が一律の残業時間制限を導入するなどの対応を行ってきました。
これに対して、「一律の労働時間削減は、社員一人ひとりの自主自律の精神、自助の精神を奪うものだ。政府は、中小企業が抱える様々なリスクや経営実務を理解していない。」と批判して、一律の労働時間削減に反対する声があります。
この批判が当てはまる中小企業もあることは否定しませんが、大企業も含めて多くの企業においては、経営者が一律の労働時間削減の必要性を発信するだけで、「働き方改革」を社員の努力任せにしています。
むしろ、社員一人ひとりの自主自律の精神や自助の精神を過度に強調している状況です。しかも、社員一人ひとりの努力に委ねる改革では、残業を強いられる状況が是正されないままとなっています。

2.業務効率化

「働き方改革」は何のために行うのか、どうしてこのような議論がでてきたのか、その本質を理解している経営者は、社員一人ひとりの努力に委ねるだけでなく、組織的・構造的な対応を行います。

企業として、業務を見直して無駄を削り、業効率化を図る構造改革に踏み込みます。

構造改革に経営者自身が率先して本気で取り組んだ企業は、業務の効率化により「働き方改革」の第1フェーズをクリアします。

例えば、株式会社今野製作所は、IT化にあたり1年かけて業務の現状分析を行い、どうしてもIT化したい点に絞ってIT化を進めています。業務の現状分析、無駄の削減、重要なポイントに絞ってIT化というは、オーソドックスな手法ですが、意外と行われていません

また、株式会社コープデリバリーの「残業を減らして浮いた残業代は、社員に均等に分配する」というのは素晴らしい決断であり、経営者自身の本気の取り組みの一つです。

3.生産性向上

業務の構造改革により、業務の無駄が削減されれば、労働時間が減ります。

生産性を単純に「インプット分のアウトプット」と考えると、投入する労働時間が減り、これまでと同じ量の生産をすれば、労働生産性があがることになります*1

ただし、無駄の削減はいずれ限界を迎えます。それ以前に、無駄を削減するコスト以上のメリットが得られない段階がきます。

次は、業務を削減した結果、新たに生じた時間やお金を使って、いかに成果を高めるか、いかにアウトプットを増やすかという「働き方改革」の第2フェーズへと進みます。

4.イノベーション創出

業務を削減した結果、新たに生じた時間やお金を利用することで、ある程度の成果をだせることは否定しませんが、持続的に成果を出すためには、イノベーションが不可欠です。
この点、「一律の労働時間削減によってイノベーションが生まれず、日本企業の生産性が下がっていくのでは、と不安を感じている。」という経営者もいらっしゃいます。*2
一律の労働時間削減とはどういうことか?にもよりますが、もし、一律の労働時間削減を否定し、会社で仕事をする時間を増やす、ということであれば、その方がイノベーションを起こすことは難しいと思います。
現に、多くの企業では、会社で仕事をする時間が多いにも関わらず、数多くのイノベーションは生み出されていません。
むしろ、一律の労働時間削減により、会社にいる時間が減ります。これにより、現在の業務の延長線上で仕事に取り組むことが減ります。
この減った時間をどこにどう振り分けるか?この振り分け方が、イノベーションが生まれる確率に影響するのであり、これを工夫するのが、社長の仕事であり、社員一人ひとりの自主自律的な、自助力の高い働き方ではないでしょうか。
オフィスに縛られ、従来の業務の延長線上に縛られるような(労働)時間の使い方では、イノベーションが起こる確率は極めて低いと思います。

5.「働きがい改革」へ

一律の労働時間削減により、今ある仕事を効率化することはできますが、それだけでは新しいことを生みだしたり、さらにはイノベーションを生み出すことはできません。
新しいこと生み出したり、イノベーションを起こしたりするには、時間がかかります。
「働き方改革」により、日々の業務に追われることのない、時間的な余裕を持つことが必要です。
そして、「働き方改革」によって生み出された時間を、内発的な動機に基づく仕事へと自主的自律的に活用する「働きがい改革」へと繋げる必要があります。
そうすることで、イノベーションに不可欠な『内発的動機付け』に基づく仕事ができるようになります。創造的でイノベーティブな成果は、働く人一人ひとりの高い内発的動機から生まれます。
もう一つ、イノベーションに不可欠な要素は、『共感力』です。
誰が、どんなことで困っているのか?
顧客の真の課題、真の痛み、本当のお困りごと、そして、心から願っていること、求めていることは何か?これらに想いをよせ、気がつくためには、深い共感が必要です。
既存のオフィスや事業所、工場に長時間居続けることで、この気づきと深い共感を得る可能性が高まるのでしょうか。
 

無駄の削減はいずれ限界が訪れます。無駄の削減により、できた時間をイノベーションに結びつけるには、現場の智慧を汲み取って活かす様々な仕組みが必要です。

ただし、オフィスや事業所、工場という狭い現場からの智慧だけでは不十分です。

オフィスや事業所、工場から飛び出して、お客様の生の声や現場、社会から見えてくる問題とそれを解決する智慧を汲み取って活かす仕組みづくりが大切です。

社員任せにしない、経営者の本気度と創意工夫が問われています。

*1:社員の総労働時間が減れると分母が減るため、分母が減った分だけ生産性があがることになります。

*2:月刊 Wedge (ウェッジ) 2019年 10月号 [雑誌]「再考 働き方改革」の株式会社タニタの谷田千里社長の言葉